Manque de reconnaissance au travail, quand le silence finit par peser

Il existe dans le monde professionnel un paradoxe étrange : plus une personne est fiable, moins son travail se remarque.

Respecter ses délais, anticiper les problèmes, réagir vite, aider discrètement ses collègues, voire corriger leurs erreurs : tout cela peut finir par devenir une norme, parfois bien au-delà des missions du poste.

Satisfaire un client, rendre un dossier à l’heure, résoudre un problème avant qu’il ne survienne : c’est normal, bien sûr.

Tellement normal que personne ne saura jamais que ce problème aurait pu exister.

En revanche, qu’un délai soit dépassé, qu’une erreur même minime se glisse dans un document ou qu’un client manifeste son mécontentement, et le travail redevient immédiatement visible.

Après plus de quarante ans dans l’entreprise, j’ai connu les deux côtés de cette relation : celui qui attend parfois un signe de son responsable et celui qui, devenu manager, oublie de le donner, consciemment ou non.

Je ne crois pas pour autant que ce silence soit toujours de l’indifférence.

Un responsable peut penser qu’un collaborateur compétent sait parfaitement qu’il est satisfait de lui. Il peut même considérer que lui laisser de l’autonomie constitue déjà une marque de confiance.

« Si je ne lui dis rien, c’est que tout va bien. »

L’intention est bonne. Le message reçu, lui, peut être très différent.

À force de considérer le travail bien fait comme allant de soi, nous cessons parfois de voir les efforts qu’il a coûtés.

Et surtout, nous cessons de voir celui ou celle qui l’a fourni.

Je ne pense pas qu’il faille féliciter quelqu’un chaque matin parce qu’il est arrivé à l’heure, ni transformer l’entreprise en lieu de distribution permanente de compliments.

Personnellement, je n’ai pas besoin d’être applaudi chaque fois que je fais correctement mon travail.

La reconnaissance ne remplace pas le salaire, qui reconnaît une fonction, des compétences, du temps consacré à l’entreprise et qui reste la contrepartie indispensable du travail fourni. Elle ne remplace pas non plus de bonnes conditions de travail.

Un « merci » ne compense ni une rémunération insuffisante, ni une surcharge permanente, ni un management défaillant.

Mais une fiche de paie ne dira jamais : « J’ai vu l’effort particulier que tu as fait aujourd’hui. »

Ni : « Ton idée était bonne. »

Ni : « Ta présence a fait la différence. »

La reconnaissance est beaucoup plus simple que cela. Quelques mots suffisent, précisément parce qu’ils parlent d’une réalité :

« J’ai vu ce que tu as fait. »
« Ça n’a pas dû être facile. »
« Merci d’avoir pris le relais. »
« Ton intervention nous a vraiment aidés. »

Elle ne vient d’ailleurs pas nécessairement d’un supérieur. Un simple « heureusement que tu étais là » de la part d’un collègue peut avoir plus d’effet qu’un discours préparé pour la réunion annuelle.

Les mots les plus simples sont souvent ceux auxquels j’accorde le plus de crédit.

À condition qu’ils soient sincères.

Personne ne tient le compte des mercis reçus au travail. Une journée sans reconnaissance ne change rien et une semaine probablement pas davantage.

Le problème apparaît lorsque le silence devient une habitude et que le travail ne redevient visible que le jour où quelque chose ne fonctionne plus.

Une impression peut alors s’installer doucement :

« Quand tout va bien, personne ne voit rien. Quand je me trompe, tout le monde le remarque. »

Cela ne conduit pas nécessairement à une démission spectaculaire ni à un conflit avec son manager. Le changement peut être beaucoup plus discret.

Nous continuons d’arriver à l’heure et de faire notre travail. Nos dossiers sont traités, nos réunions suivies et nos objectifs souvent même atteints.

De l’extérieur, rien n’a changé.

À l’intérieur de nous, peut-être un peu.

Voire même beaucoup.

Le petit effort supplémentaire, celui qui n’apparaît dans aucune fiche de poste, devient moins naturel. L’envie d’aider, d’améliorer, d’anticiper s’émousse doucement.

Simplement parce qu’il devient difficile de continuer à donner davantage lorsque ce supplément semble ne compter pour personne.

La compétence est toujours là. L’expérience aussi.

Mais c’est l’envie qui commence à s’éloigner.

Alors, avant de conclure qu’un collaborateur manque de motivation, je me demande ce qu’il a peut-être cessé de recevoir.

Pendant mes années de management, j’ai appris que les grandes déclarations n’étaient pas forcément celles qui comptaient le plus. Les gestes ordinaires laissent parfois davantage de traces.

Prendre quelques secondes après une réunion pour remercier précisément quelqu’un de son intervention.

Ne pas s’approprier une idée qui venait d’un collaborateur.

Dire qu’un travail était réussi sans ajouter immédiatement : « Maintenant, il faudrait… »

Reconnaître également l’effort lorsque le résultat n’a pas été exactement celui espéré.

Et regarder la personne à laquelle nous parlons.

Rien de tout cela ne ressemble à une révolution managériale.

Naturellement, la reconnaissance perd une grande partie de sa valeur dès qu’elle devient une technique.

Un « bravo à tous pour votre formidable engagement » envoyé automatiquement à cinquante personnes ne produira jamais le même effet qu’une phrase précise adressée à quelqu’un parce que nous savons réellement ce qu’il a fait.

La reconnaissance n’a peut-être pas besoin d’être spectaculaire. Elle a besoin d’être plus vraie.

Je comprends parfaitement que les managers aient leurs propres objectifs, contraintes, urgences et hiérarchie. Plus leurs responsabilités augmentent, plus les sollicitations se multiplient.

Je sais combien il est facile de passer d’un dossier à l’autre en pensant déjà au suivant. Et ce qui ne prend que quelques secondes peut alors facilement disparaître de la journée.

Quelques secondes pourtant capables de rester longtemps dans la mémoire de celui qui les reçoit.